解读企业引入IPD体系的关键要素

近期，在与企业客户面对面的IPD交流研讨中，不同企业针对IPD提出多个角度不同的疑问，华为前副总裁，现薄云咨询CEO欧阳剑鸿凭借着负责变革管理工作近10年。组织了公司包括IPD、IFS、LTC、ISC、CIP，以及DSTE等一系列对华为未来的发展影响深远的变革项目的丰富经验。对此做出了深刻明确的指引。根据大多数企业的疑问聚焦点，薄云咨询做出了三点总结和回顾。

【常见疑问1】：如果公司想推行IPD项目，应该是由谁来牵头？是老板还是研发总监？另外，如果公司决定做IPD项目，具体的流程应该是由谁负责？

【欧阳剑鸿】：首先，老板是决定是否推行IPD项目最核心的决策者，但是让老板亲自来操作肯定不太合适。对一般企业来说，是由研发总裁做项目经理；如果公司比较小，找不到合适的负责人，则可由总经理承担项目经理兼PDT的角色。

第二个问题：就是谁来做个这东西。答案就是一定要由懂业务的人来做。像当时我曾服务的企业，所有的IPD变革项目经理都是来自于相关业务部门的主管。例如我当年是负责研发产品线的主管，其他还有负责市场的主管、负责技术服务的主管，都是业务线的主管来负责。因为做变革需要站在很高的位置，从高处出发才能把变革与公司的整体发展匹配上。如果让下面的人来做，他看不到公司发展的大方向，就会只管怎么把这个东西做好一点，做漂亮一点，并不会考虑其他的效果，做到了束缚的层面。

【常见疑问2】：我们去年已经在做IPD流程了，但是做得磕磕绊绊的。公司其实在流程方面已经做得比较清晰，但是操作过程中出现了无法落地的问题，尤其是到跨部门的时候就断层了。所以，IPD是先实践好？还是先规划好？

【欧阳剑鸿】：我觉的是这样的，这可能不是一条路就能走通的，不同的企业需要用不同的方法。如果在一开始就能逐渐构建IPD里面非常重要的几个方面，实现起来就简单很多：第一点是建设跨部门文化，包括建立相应的激励机制，才能使得大家愿意去投入。虽然文化是虚的，但是有了文化之后就可以通过“实”的手段来推行，所以第一点就是考核做起来，把文化建起来；第二点，产品开发流程要明确、拉通相关部门的职责范围，明确功能部门的职责范围，让每个人都明确知道自己应该做什么。

【常见疑问2】：这个意思是先做起来，实践了之后再完善？

【欧阳剑鸿】：对。然后在推行的过程中，针对规模较大的公司可以分产品来支持。先从新产品开始试点，先通过试点把整个过程理顺。如果不试点，一下就全部推行的话，就容易出现很多问题。这点在其他企业也是一样的：先拿个产品试点，试点成功了对其他产品来来推行IPD会有很大的激励。

【常见疑问3】：请问一下推IPD流程的话大概能在多长时间能看到效果？

【欧阳剑鸿】：这个问题问的非常好。很多企业实际上希望一两年就有效果，然而我以前的服务公司的第一个项目是三年到四年才有效果。另外，我们薄云咨询服务的一家企业，比较快的是花了一年半才看到效果。如果想在一年内看到成效基本上是不可能的，除非该企业各方面环境条件特别好、配合也非常好才有可能。条件一般的企业想在两年内看到效果是很难的，但是在推行的过程会影响最终效果的深度和广度。

那么，第一年能看到的效果是什么呢？相对以前立项就开展一个项目，或是市场有个需求就成立一个项目的形式，现在则是有人决策才能开展项目。即整个团队开始运作的时候，所有人都觉得有地方去决策了。所有人都知道决策关键点，知道决策的范围，明确了各自的职责。当这个规则开始建立起来，就识第一期能建设起来的效果。但是，如果要在业务上见到效果的话，第一年第二年几乎不太可能，通常到第三年就开始出来显现。

归根结底，企业落地IPD，一定要重神而非形，要结合行业和产品特点，企业发展阶段来适配。

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